Il y a vingt ans, un manager m’a appris à mentir. Fin de mois. Il est venu me voir avec un sourire un peu gêné, et il m’a expliqué — calmement, comme on explique une règle d’hygiène — que je devais imputer mes heures sur deux projets où je n’avais pas travaillé. Leurs enveloppes budgétaires étaient mieux dotées. « Tu comprends, si on ne consomme pas le budget, on le perd l’année prochaine. »
J’ai compris ce jour-là quelque chose qui ne m’a jamais quitté : le reporting qui remontait vers le top management n’avait aucun rapport avec la réalité du travail. Aucun. Les chiffres étaient inventés à mi-chemin, par une couche intermédiaire qui n’avait qu’un objectif — préserver l’apparence du contrôle.
Cette anecdote n’a rien d’exceptionnel. Je l’ai vue se rejouer mille fois en trente ans, sous mille variantes. Le timesheet, c’est l’arbre. Le reporting maquillé, c’est la forêt. Et la forêt cache un système entier, que je vais appeler ici sans détour le théâtre managérial.
J’en parle maintenant parce que l’IA est en train de lever le rideau.
Trente ans dans des pyramides
J’ai commencé en 1994. Un centre de recherche, juste après l’université. Une trentaine de personnes. La hiérarchie tenait en une phrase : une équipe de chercheurs, un directeur. C’est tout. Pas de manager, pas de manager-de-manager, pas de comité de pilotage. Une décision à prendre ? On en discutait. Un projet qui patine ? On s’organisait. Ça marchait — parce qu’on était compétents, motivés, et qu’on se faisait confiance.
Trois ans plus tard, une grande boîte de paiement européenne. Plusieurs milliers de personnes. Un autre monde. J’étais dans une équipe de cinq développeurs. Au-dessus, un team manager. Au-dessus, un IT manager. Au-dessus, un head of department. Au-dessus, un directeur de division. Au-dessus encore, le CEO. Cinq couches entre le code que j’écrivais et la personne qui dirigeait l’entreprise.
C’est là, à 27 ans, que j’ai vu tourner pour la première fois ce qu’on appelle pudiquement la « politique d’entreprise ». Les territoires à protéger. Les batailles de budget. Les meetings où le vrai sujet n’est jamais sur la table. Les emails copiés à dix personnes pour se couvrir. Et partout, en permanence, le travail de mise en scène : produire, à chaque étage, l’image que l’étage du dessus veut voir.
Trente ans plus tard, j’ai vu assez de boîtes pour le dire : ce n’était pas une anomalie. C’est le fonctionnement normal de toute organisation qui dépasse une certaine taille. Et pendant trente ans, je n’ai jamais vraiment compris à quoi servaient ces couches. Quel travail elles produisaient. Quelle valeur.
Aujourd’hui, je crois que j’ai la réponse. Et je crois que l’IA va la rendre insoutenable.
La fonction réelle de la plupart des couches intermédiaires n'est pas de produire de la valeur. C'est de produire l'image que la valeur est produite.Le théâtre managérial
Le théâtre managérial
Demande à un middle manager ce qu’il fait. Il te répondra à peu près ceci : je coache les juniors, je gère les conflits, je fais le tampon entre la base et le top, j’évalue les performances, je donne du sens à l’équipe. Cinq fonctions. Toutes nobles. Toutes irremplaçables, en apparence.
Maintenant, regarde ce qui se passe dans les couloirs.
Le coaching des juniors ? Quand il a lieu — la moitié du temps, il n’a simplement pas lieu — il est plombé par l’ego du manager, sa peur d’être dépassé, sa fatigue, ses jeux d’agenda. Un agent IA bien configuré sur le projet, patient, disponible à toute heure, sans place à défendre, accompagne un junior avec une constance qu’aucun humain pressé ne lui offrira.
Les conflits humains ? En trente ans, j’ai vu plus de conflits provoqués par le middle management que résolus par lui. La pression descendante mal absorbée. Les promesses contradictoires faites à deux équipes. Le chef qui monte les uns contre les autres pour mieux régner. Une époque qui produit des burn-outs à la chaîne — pas malgré le middle management. En partie à cause de lui.
Le tampon politique ? Quelques managers exceptionnels le font vraiment. La plupart transmettent la pression telle qu’ils l’ont reçue, parfois amplifiée, parce qu’ils ont leur propre carrière et qu’il faut « délivrer ». Le tampon est une légende qu’on raconte aux équipes pour les rassurer.
L’évaluation des performances ? Je vais être direct : partout où j’ai travaillé, les enveloppes de promotion étaient décidées avant les évaluations. Tu pouvais battre tes objectifs de 30 % — si l’enveloppe disait deux promotions pour l’équipe et que tu étais troisième dans l’ordre interne, tu n’avais rien. Pire : ce sont les gens qui râlent le plus fort qui montent, pas les meilleurs producteurs. Je l’ai vu, encore et encore. Le système récompense la visibilité, pas la valeur.
Reste « donner du sens ». La fonction la plus mythifiée. Elle marche encore sur ma génération, formée au culte de la carrière et de l’engagement. Sur les jeunes, elle ne marche plus — j’y reviens dans un instant.
Le mot que je cherchais depuis trente ans, je l’ai trouvé dans un livre lu trop tard : Bullshit Jobs, de l’anthropologue David Graeber. Il y décrit des métiers que ceux qui les exercent jugent eux-mêmes inutiles. Ceux qui réparent des problèmes qui ne devraient pas exister. Ceux qui produisent du reporting que personne ne lit. Et surtout les taskmasters : des managers dont la fonction principale est de gérer des gens qui n’ont pas besoin d’être gérés. Graeber est radical, parfois trop. Mais il a mis un mot sur ce que des millions de salariés ressentaient sans oser le formuler.
La fonction réelle de la plupart des couches intermédiaires n’est pas de produire de la valeur. C’est de produire l’image que la valeur est produite. Du théâtre. Bien joué parfois. Mal joué souvent. Du théâtre quand même.
Et tout théâtre a ses coulisses. Les coulisses, c’est le reporting maquillé, les timesheets ajustés, les chiffres arrangés à chaque étage pour que l’étage du dessus voie ce qu’il veut voir. Tout est cohérent. Tout tient. Sauf qu’au sommet, le top management ne sait pas ce qui se passe en bas. Il regarde une projection.
L'IA n'est pas le couteau dans le dos du développeur. C'est l'outil qui rend visible l'inutilité d'une grande partie du management intermédiaire.La première victime
Ce que les jeunes ont compris avant nous
Quand j’entends des dirigeants se plaindre du « manque d’engagement » des moins de 40 ans, je souris un peu tristement. Ces jeunes ne sont pas paresseux par défaut. Ils sont désengagés par lucidité.
Ils ont vu leurs parents tout donner à une entreprise et finir licenciés à 55 ans dans un plan de restructuration. Ils ont vu les promesses de carrière se dissoudre dans des enveloppes décidées d’avance. Ils ont entendu dix ans de discours sur la « famille d’entreprise », et observé ce qui se passe quand les marges baissent. Ils ont compris ce que ma génération a mis trente ans à apprendre : dans une grande organisation, tu n’es qu’un poste sur un organigramme. Le jour où l’organigramme bouge, tu sautes avec.
Alors ils ont fait un autre calcul. Pas la voiture de fonction — beaucoup ne veulent pas de voiture du tout. Du sens dans ce qu’ils font, du temps pour eux, et la liberté de partir un an faire le tour du monde sans demander la permission. Ce qu’on prend pour du désengagement est un déplacement de la définition de la réussite. L’argent reste utile — comme moyen, plus comme trophée.
Des amis à qui j’ai soumis ce texte m’ont arrêté ici : tu idéalises. Les jeunes qu’ils croisent sont durs à motiver, fragiles sous pression, fâchés avec l’engagement le plus élémentaire. Ils n’ont pas tort — je ne vais pas prétendre que cette génération est une armée de stratèges lucides, et notre système éducatif n’arrange rien. Mais les deux lectures mènent au même endroit : lucides ou simplement détachés, ces jeunes n’accepteront pas qu’on les remette dans une pyramide. Et c’est eux qui seront bientôt majoritaires dans les équipes — au moment exact où l’IA arrive. Cette coïncidence n’en est pas une.
Elle voit. Et elle ne ment pas pour préserver sa place.Retour au timesheet
La première victime n’est pas celle qu’on croit
Le discours dominant sur l’IA en entreprise est un contresens spectaculaire. On t’explique que l’IA va remplacer les développeurs, les comptables, les juristes, les graphistes. On agite ce spectre devant les cols blancs comme on agitait, il y a un siècle, la machine devant l’ouvrier.
Maintenant, regarde ce que ces outils font vraiment. Générer du code, oui — très bien, même. Mais surtout autre chose, beaucoup plus transformateur : ils agrègent, ils synthétisent, ils filtrent, ils alertent, ils traduisent une intention en cascade d’actions. Exactement ce que le middle management prétend faire. Sans ego. Sans agenda de carrière. Sans territoire à défendre. Sans maquillage. Et à une échelle qu’aucun humain ne tient.
La première vraie victime de l’IA en entreprise, ce ne sera pas le développeur. Ce sera le manager qui passe ses journées dans PowerPoint et Excel — celui dont le métier consiste à transformer du travail réel en images consommables par l’étage du dessus.
Et il y a plus profond. L’IA peut faire ce qu’aucune couche humaine n’a jamais su faire dans une grande organisation : porter l’information dans les deux sens sans la déformer.
Aujourd’hui, l’information qui monte est filtrée, tordue, parfois bloquée, à chaque étage. L’idée du junior qui pourrait changer un produit ne traverse jamais les cinq couches qui le séparent du décideur — ou elle arrive méconnaissable, attribuée à quelqu’un d’autre. Dans l’autre sens, pareil : la stratégie réelle du top arrive en bas sous forme de slogans vidés de sens, parce que chaque étage l’a reformulée selon ses propres priorités.
Une IA d’entreprise bien conçue court-circuite les deux distorsions. Elle valide en temps réel qu’une initiative est alignée avec la stratégie réelle. Elle fait remonter, sans les tordre, les signaux faibles captés dans les conversations humain-machine. Pour la première fois depuis Frederick Taylor, le top pourrait voir ce qui se passe vraiment en bas. Pas en espionnant les gens — en remplaçant une couche de traduction défaillante par une couche de traduction fidèle.
L’IA n’est pas le couteau dans le dos du développeur. C’est l’outil qui rend visible l’inutilité d’une grande partie du management intermédiaire.
Le squad, le working lead et l’IA d’entreprise
À quoi ressemble une boîte où ce basculement a eu lieu ? Pas à un grand soir. À quelque chose de très concret, qu’on voit déjà émerger dans des boîtes tech matures.
Le bloc de base, c’est le squad. Cinq à dix humains, une mission claire, une autonomie réelle sur les moyens. Rien de neuf — c’est l’agile qu’on connaît depuis vingt ans. Mais on y ajoute deux choses qui changent tout.
D’abord des agents IA. Pas un : plusieurs, spécialisés selon les besoins du squad — code, analyse de données, recherche documentaire, tests, monitoring. Ils ne remplacent pas les humains, ils les démultiplient. Un senior augmenté de trois agents bien configurés produit, sur certaines classes de tâches, autant qu’une équipe entière d’il y a cinq ans.
Ensuite un working lead. Pas un manager à l’ancienne. Quelqu’un qui produit avec l’équipe — qui code, qui livre, qui débugge — et qui consacre une fraction de son temps à la coordination, l’IA absorbant le reporting. Un player-coach, comme dit le sport. La différence est radicale : il fait le travail, donc il sait de quoi il parle. Et il ne peut pas truquer les chiffres — l’IA voit le code, les commits, les tickets résolus. Lui aussi.
Au-dessus de ces squads, plus de pyramide à cinq étages. Une IA d’entreprise centralisée, configurée par le top management, qui joue l’orchestrateur et le canal bilatéral dont je parlais plus haut. Et un top management léger — trois à cinq personnes dans une PME, un comité restreint dans une grande boîte — concentré sur ce que l’IA ne fait pas : la vision, la stratégie, les décisions à fort enjeu humain.
Ce que ce modèle élimine compte autant que ce qu’il ajoute. Plus de couches qui ne produisent rien. Plus de reporting humain — l’IA agrège en temps réel à partir de l’activité réelle. Plus de meetings de status. Plus de slides destinées à impressionner le n+2.
Frédéric Laloux a décrit, dans Reinventing Organizations, des entreprises qui tournent déjà sans pyramide — Buurtzorg aux Pays-Bas, Morning Star aux États-Unis. À l’époque, ces modèles paraissaient héroïques, réservés à des organisations atypiques portées par des fondateurs visionnaires, parce que la coordination d’une structure plate coûtait un effort permanent. C’est exactement ce que l’IA automatise. Le modèle devient logistiquement accessible à des boîtes ordinaires.
Les objections honnêtes
Tout ça sonne trop bien. Deux objections solides méritent d’être affrontées — les éluder serait malhonnête.
La première : le panopticon. Si l’IA voit tout, agrège tout, remonte tout en temps réel, on vient de généraliser la surveillance d’entrepôt Amazon à toute l’économie de la connaissance. La transparence radicale comme rêve humide du patron de droite dure.
Objection sérieuse, et la réponse ne tient pas en un slogan. Elle tient en deux distinctions. Un : on mesure l’output, pas l’input. Le code livré, les bugs résolus, la valeur produite — pas les clics, pas les pauses, pas le temps d’écran. Une IA bien configurée n’a pas besoin de savoir quand tu vas aux toilettes ; elle a besoin de savoir si l’objectif du squad avance. Deux, plus important : l’IA n’est pas neutre, on lui injecte des valeurs. On peut la configurer pour alerter sur les signes de burn-out, protéger les rythmes humains, refuser de comparer Paul et Jacques sur des bases injustes. Rien de magique — une décision de design, prise par les humains qui déploient l’outil. Une boîte qui configure son IA pour le seul ROI à court terme produira un enfer. Une boîte qui y encode des valeurs humaines produira un environnement plus sain que la pyramide actuelle — où le manager toxique, lui, n’avait aucun garde-fou. Le vrai risque n’est pas l’IA. C’est la qualité morale des valeurs qu’on lui injecte.
La seconde : la fin de l’échelle de carrière. Supprime quatre couches de management, et l’employé compétent et ambitieux n’a plus de plan. Avant, devenir manager, c’était plus d’argent, plus de statut, plus d’influence. Que reste-t-il ?
La réponse émerge dans la tech depuis dix ans, et elle va se généraliser : la carrière horizontale. Tu deviens expert reconnu — staff engineer, principal engineer — payé comme un VP sans gérer personne. Tu prends un rôle transverse, tu mentores d’autres squads, tu construis l’architecture qui en structure dix. Ta valeur tient à ton expertise et à ton impact, pas au nombre de subordonnés sur ton organigramme. S’y ajoutent les rôles que l’IA crée elle-même : configurateur d’agents, orchestrateur, designer de workflows humain-machine. Le pouvoir s’organise autour de qui maîtrise l’outil, pas de qui surveille les humains. Accessoirement, c’est une bien meilleure incitation sociale.
Ces deux réponses ne sont pas définitives. Elles dépendent de choix qui restent à faire. Mais les objections ne disqualifient pas le modèle — elles définissent les conditions auxquelles il tient.
Trois forces et un choix
Comment on passe de la pyramide actuelle à ce modèle ? Trois forces convergent, et elles ne demandent pas la même réponse.
La première est politique. La transformation ne vient pas d’en bas. Si le top management n’autorise pas l’IA, l’IT bloque, les procédures bloquent, le cloud bloque, et rien ne bouge. Il faut une décision claire, à un moment donné : à partir d’aujourd’hui, tout producteur a accès à l’IA d’entreprise, et on restructure en conséquence. Cette décision se prend en ce moment dans des dizaines de grandes boîtes américaines — parfois brutalement, sous forme de vagues de licenciements habillées en « restructurations IA ».
La deuxième est compétitive. Tu n’auras peut-être pas le choix. Tes concurrents, eux, l’auront prise. S’ils livrent trois fois plus vite avec trois fois moins de monde, tes marges s’effondrent en dix-huit mois. La majorité des transitions seront subies, pas choisies. C’est dur. C’est ainsi.
La troisième est générationnelle, au sens entrepreneurial cette fois. Beaucoup de boîtes existantes ne se transformeront pas — elles mourront. Ce sont les nouvelles, créées par des fondateurs qui pensent IA dès le premier jour, qui incarneront le modèle. Quelques humains, une armée d’agents, et des chiffres d’affaires en millions avec dix employés. Comme les boîtes du web ont remplacé celles du papier au lieu de les transformer.
Ce qui m’amène au choix. Parce qu’il y en a un.
Il y aura une société à deux vitesses — il faut le dire calmement, sans le maquiller. Ceux qui sauront utiliser l’IA et en tirer parti, et les autres. Un lecteur m’a d’ailleurs soufflé une troisième vitesse : le secteur public, protégé de la concurrence, où rien de tout ça ne pressera personne. Il n’a probablement pas tort. Chaque bascule technologique trie entre adaptateurs et résistants. Les premiers s’en sortent mieux. C’est dur, mais c’est l’histoire.
Et une question plus radicale plane sur tout ça. Je la pose sans prétendre y répondre : y aura-t-il encore de la place pour tout le monde, si un humain seul, augmenté par l’IA, devient aussi productif que cinq ou six employés d’avant ? Je n’ai pas la réponse. Personne ne l’a vraiment. Mais on ne pourra pas longtemps faire semblant que la question ne se pose pas.
Retour au timesheet
Je pense souvent à ce manager qui m’a appris, calmement, à falsifier mon timesheet. Il n’était pas mauvais. Pas malhonnête en personne. Il faisait tourner un système qui exigeait de lui cette petite torsion quotidienne — et il en faisait porter le coût à ses collaborateurs, et à lui-même. Au-dessus de lui, son manager faisait pareil avec d’autres données. Au-dessus encore, on construisait des slides.
Pendant ce temps, le top management de cette boîte prenait des décisions stratégiques sur des chiffres qui n’avaient aucun rapport avec la réalité du travail. Et la machine tournait, année après année, parce que personne n’avait intérêt à pointer l’illusion du doigt.
L’IA est ce doigt.
Elle ne va pas tout résoudre. Elle créera ses propres pathologies — la surveillance mal calibrée, la concentration du pouvoir chez ceux qui contrôlent les modèles, l’érosion de l’expertise humaine dont je parlais dans un autre essai. Mais sur ce point précis — le théâtre managérial — elle va forcer une honnêteté que le système actuel n’a jamais su produire seul. Parce qu’elle voit. Et parce qu’elle ne ment pas pour préserver sa place.
Reste à choisir ce qu’on construit avec elle.
On peut s’en servir pour rebâtir une pyramide plus dure, plus précise, plus oppressive. Le panopticon est techniquement possible — il suffit de mal configurer les valeurs.
On peut aussi s’en servir pour démonter un modèle qui pèse depuis cent ans sur le dos de ceux qui produisent vraiment la valeur. Rendre aux squads leur autonomie, aux experts leur reconnaissance, aux jeunes leur sens, et au top management sa vraie fonction : fixer une direction, pas superviser un théâtre.
On peut encore choisir. On ne pourra plus longtemps prétendre qu’on ne savait pas.